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奇异果app:恒安邦际许清流:恒变者安发布日期:2024-03-26 浏览次数:

  “120分”,面对经济观察报的提问,恒安国际(以下简称“恒安”)总裁许清流这样回答,虽然以职业经理人自居,许清流却使出了二次创业者的“洪荒之力”。

  1985年纸尿布,许清流的父亲许连捷创办恒安,从一片卫生巾开始,逐步将业务拓展到纸业及相关生活用品,最终让恒安成为了中国生活用品龙头企业。2021年,许连捷将恒安交班,嘱咐许清流一句话:因为这是你的责任。

奇异果app:恒安邦际许清流:恒变者安

  恒安是中国家庭生活用品行业龙头企业,有纸巾、卫生巾及纸尿片三大核心业务板块,安尔乐、心相印、七度空间、安儿乐四个中国驰名商标。在中国市场排在前列的卫生巾品牌中,恒安的“七度空间”是唯一的国货。

  在许清流正式接班的当天,恒安披露其2021年上半年实现营业收入99亿元,到了2023年上半年,这一数字增长到122亿元。其中,电商渠道收入从20亿元增长至35亿元,相比两年前几乎翻倍。

  一张纸、一片卫生巾、一块纸尿布……恒安的产品并不起眼,却进入了千家万户。成立三十周年时,恒安制定了“百年千亿”目标。“全球顶级的家庭生活用品企业是超过100年的,营收也应该是超过1000亿元的。我们还有很大的空间去努力。”许清流说。

  到恒安之前,许清流做过投资,管理过 亲亲 食品 ,基本不过问恒安的事。在其父许连捷创办并执掌恒安的三十多年里,“恒安就是许连捷,许连捷就是恒安”。

  现在故事的讲法变了。恒安在迈向百年企业的路上,许清流想得很清楚,他要做的是,当“交班给下一代时,恒安是在发展的、健全的”。

  许清流常听到一类声音:你比你爸读书多,你比你爸条件好,所以要做得比你爸好。接班后,他只好不断给自己施压。

  初到恒安,许清流找来纸巾业务负责人,问:“再过20年,我们的纸巾业务要做到多大?”当时,恒安纸巾业务在百亿量级。这位负责人摇摇头说,“我们现在已经是行业最大了,最多做到150亿元。”

  许清流理想的数字是300亿元。他试图用两个数据说服下属:第一,中国 生活用纸 领域前四大企业加起来市场份额30%,美国这一数字是80%以上,未来国内行业集中度一定会提高;第二,中国的人均年用纸量在8.5公斤左右,美国在25公斤左右,人们对生活水平的要求会不断提高的。

  生活用品是个看起来很沉闷、很传统的业务,不够“性感”,但许清流相信它仍然是个好行业。

  接任总裁后,许清流提出三个策略,一是聚焦主业,二是提升品牌,三是长期主义。

  第一,中国有14亿人口,市场足够大,无论是卖一片纸还是卫生巾,增长空间都足够大。恒安曾一度想要扩充品类,无形中分散了资源,将核心资源聚焦在卫生纸和卫生巾两大品类上之后的两年,无论是销售数据,还是市场地位,都有明显的提升。

  第二,在许清流看来,品牌既是 消费者 的认同,也是产品的护城河。若研发端和品牌端出现矛盾,就听品牌的,因为“消费者就是上帝,要听消费者的话”。

  第三,许清流希望恒安能做一百年、两百年,因此不需要特别在意一年、两年的表现,重要的是整个业务和团队是否健康地逐步发展。

  2024年1月17日,国家统计局发布的数据显示,2023全年出生人口902万人,同比下降5.6%;2023年末,60岁及以上人口逼近3亿人,占全国人口的21.1%。

  许清流将老龄化视为未来几十年恒安必须捕捉的巨大机会,而在新生儿数量下降的趋势下,出海是必经之路。

  2017年,恒安通过收购马来西亚公司皇城集团,将业务拓展至 东南亚 市场。目前,恒安产品销往63个国家及地区,2023年上半年,海外渠道收入约9亿元,占总收入7.5%。

  现阶段,恒安90%以上业务仍聚焦在中国大陆市场。“要成为全球顶级企业,必须先成为中国顶级的生活用品企业”,许清流说,虽已努力了38年,在纸品和卫生巾两个品类上保持领先,但恒安离业内顶级还有一定距离。

  近几年,因为原材料价格上涨、 环保 、资金流等问题,行业里一些小厂关闭了。与此同时,因为抖音这样的线上渠道出现,又有很多新的纸巾品牌崛起。在新旧更替之间,经济增速放缓、中美关系变化、汇率变化等外部因素影响着行业的起落;人们随着消费渠道变化而变化的消费习惯,则改变着行业的销售模式。

  现在,从传统的夫妻店、商超,到传统大型电商平台,到时下流行的社区团购、抖音直播,恒安做到了全渠道覆盖。许清流尤其看重电商渠道。2023年上半年,电商渠道贡献了超过35亿元营收,收入占比近29%。

  成立至今,恒安经历过三次大的管理变革。1998年上市后,恒安营业额一度增长不理想。2001年,恒安借助“外脑”汤姆斯集团进行首次变革,实行去家族化,导入现代企业管理。第二年,恒安年销售收入和利润增幅都超过了30%。2008年,恒安开启第二次管理变革,导入卓越绩效管理、精益管理。

  两次变革,10年时间,恒安实现经营业绩16.5倍增长和净利润17.7倍增长,“百年千亿”目标由此确立。

  2013年,恒安提出全面数字化战略变革,并于2014年底分别与SAPIBM公司签约,开启了第三轮以供应链端到端信息化、可视化为核心的管理变革。2022年,由许清流主导,恒安启动SAP升级项目,引进最新版本SAPPCE(私有云),进一步推动“业财一体化”。

  SAP私有云版本2021年在大陆推出,恒安2022年开始使用。出于对数据安全的担心,许多企业至今对将企业资源规划系统放到云上存在担心,恒安是快消品行业里第一家引入SAP私有云版本的企业。

  敢“第一个吃螃蟹”,既因为许清流对恒安合规性和公开性有信心,也因为他判断“上云”已成为一种趋势。他希望借数字化提升恒安的运营效率,将所有业务数据化,将所有数据业务化。

  数字化变革不是买个设备、上个系统就行,还涉及管理架构调整和人员变动,上到副总裁级,下到主管,都可能被影响到。这个调整过程面临一定的阻力,起初销售部门很不理解。和前两次变革一样,许多员工经历了从不了解情况到盲目乐观,到悲观、,再到慢慢感受到向好的变化,最终接受的过程。

  现在,数字化转型带来的变化已经显现出来。恒安产品的主要原材料之一是木浆,木浆价格波动非常大。过去,财务部门的反应速度较慢,需要两三个月才能将材料价格的波动反映到成本中。现在,财务部门可以实时根据材料成本进行定价和营销的财务测算模型,恒安在市场上的反应速度大大加快了。

  不断变化的还有产品。许清流清楚,即使小如一片卫生巾,也需要十几种材料,它好不好用?符不符合消费者需求?这都需要内部不断去迭代、更新。

  1997年,恒安投资第一台 造纸 设备。26年过去,中国生活用纸产能过剩成为整个行业的难题。但直到现在,恒安还在进行不同的产能扩充及技术升级计划,包括于福建内坑镇建立的集合新的升级卫生巾、纸尿裤、湿巾的大基地,于湖北孝感、广东云浮等地区扩充纸巾产能。

  既已过剩,为何扩建?答案的一面是需求,在大环境的过剩中捕捉可发展的市场空间,生产市场上火爆的、受消费者欢迎的产品,比如“底部抽”纸巾;另一面是创新,新产能将生产更优质、更有差异化的产品。

  接班后,许清流曾被同行评价“胆子大,敢尝试”,这种时候,他会用晋江精神回应对方:爱拼才会赢。“不去尝试,只在岸上观察,事情永远做不成。”许清流说。

  经济观察报:人口结构变化、消费习惯变化对国内生活用纸企业有什么样的影响?

  许清流:老龄化是中国卫生用品产业值得一提的机会。过去十来年只是老龄化的萌芽阶段。下一个十年,老龄化孕育着卫生用品产业的巨大市场商机。出生率的下降会直接影响到需求端,目前东南亚的人口出生率高于中国,非洲的人口出生率又远高于东南亚,所以一些厂家为了寻求市场就会走出去,恒安也一直在布局。

  而消费习惯随着消费渠道的改变而改变,我们品牌企业要面对和接受渠道的改变。现在,从传统的夫妻店、商超,到传统大型电商平台,到时下流行的社区团购、抖音直播,我们做到了全渠道覆盖。

  许清流:面对经济增速放缓,中美关系、汇率的变化等外部因素的影响,我是审慎乐观的,整体而言这是宏观经济的问题,民营企业只能去适应。我对咱们国家有非常大的信心,特别是作为消费品企业,中国有14亿人口,短期可能有点压力,长期来说是很乐观的。希望未来海外业务能成为恒安新的增长点。

  经济观察报:你担任总裁之后对恒安的整体经营方针提出三句话:聚焦主业、提升品牌、长期主义。两年多过去了,这个经营方针具体落实的情况如何?

  许清流:经营方针的落实情况,还要看经营数据,从这两年的销售情况看,我们的增长远超过前几年。回到聚焦主业的问题上,我认为中国市场足够大,无论是卖一片纸还是卫生巾,增长空间都足够大。我们之前会更多地想去扩品类,无形中分散很多资源,两年前我提出了聚焦主业,把公司核心的资源聚焦在卫生纸和卫生巾两个大的品类上,从销售数据、市场地位来看,这两年都有明显的提升。

  从1985年恒安成立,到2005年,这是纸品市场供小于求的20年,做多少产品都能被市场消化。慢慢地,供大于求的情况愈演愈烈。我提出要提升品牌,品牌是给产品背书,给企业背书,是消费者的认同,也是产品的护城河。这两年,恒安不断加强在品牌方面的投入,品牌的背后需要有品质的提升,品质背后又涉及产品的研发,以及产品质量的提升,我们也在研发上不断投入。

  经过这两年的努力,虽然整个行业面临很多挑战,我们还是取得了比较显著的增长。

  许清流:我们卖纸巾,卖卫生巾,为什么要做数字化?我希望通过数字化提升整个企业的运营效率。

  数字化变革不是买台设备、上个系统就行,还涉及管理架构调整和人员变动,上到副总裁级,下到主管,都可能被影响到。很多企业会觉得IT的“头儿”(负责人),部门的“头儿”,或财务的“头儿”去牵头数字化就好了,但涉及到流程架构、人员调整、职责调整时就会遇到很大困难,我认为只有“一把手”才有这么大的权限影响企业的架构。

  恒安是快消品行业里第一家引入SAP私有云版本的企业,同行都觉得我胆子够大,敢去尝试。我觉得如果不敢去尝试,永远不会获得什么好处,只在岸上观察,事情永远做不成。就像我们晋江精神讲的,“爱拼才会赢”,输赢笑一笑,做不成再来。