“120分”，面对经济观察报的提问，恒安国际（以下简称“恒安”）总裁许清流这样回答，虽然以职业经理人自居，许清流却使出了二次创业者的“洪荒之力”。
1985年纸尿布，许清流的父亲许连捷创办恒安，从一片卫生巾开始，逐步将业务拓展到纸业及相关生活用品，最终让恒安成为了中国生活用品龙头企业。2021年，许连捷将恒安交班，嘱咐许清流一句话：因为这是你的责任。
恒安是中国家庭生活用品行业龙头企业，有纸巾、卫生巾及纸尿片三大核心业务板块，安尔乐、心相印、七度空间、安儿乐四个中国驰名商标。在中国市场排在前列的卫生巾品牌中，恒安的“七度空间”是唯一的国货。
在许清流正式接班的当天，恒安披露其2021年上半年实现营业收入99亿元，到了2023年上半年，这一数字增长到122亿元。其中，电商渠道收入从20亿元增长至35亿元，相比两年前几乎翻倍。
一张纸、一片卫生巾、一块纸尿布……恒安的产品并不起眼，却进入了千家万户。成立三十周年时，恒安制定了“百年千亿”目标。“全球顶级的家庭生活用品企业是超过100年的，营收也应该是超过1000亿元的。我们还有很大的空间去努力。”许清流说。
到恒安之前，许清流做过投资，管理过 亲亲 食品 ，基本不过问恒安的事。在其父许连捷创办并执掌恒安的三十多年里，“恒安就是许连捷，许连捷就是恒安”。
现在故事的讲法变了。恒安在迈向百年企业的路上，许清流想得很清楚，他要做的是，当“交班给下一代时，恒安是在发展的、健全的”。
许清流常听到一类声音：你比你爸读书多，你比你爸条件好，所以要做得比你爸好。接班后，他只好不断给自己施压。
初到恒安，许清流找来纸巾业务负责人，问：“再过20年，我们的纸巾业务要做到多大？”当时，恒安纸巾业务在百亿量级。这位负责人摇摇头说，“我们现在已经是行业最大了，最多做到150亿元。”
许清流理想的数字是300亿元。他试图用两个数据说服下属：第一，中国 生活用纸 领域前四大企业加起来市场份额30%，美国这一数字是80%以上，未来国内行业集中度一定会提高；第二，中国的人均年用纸量在8.5公斤左右，美国在25公斤左右，人们对生活水平的要求会不断提高的。
生活用品是个看起来很沉闷、很传统的业务，不够“性感”，但许清流相信它仍然是个好行业。
接任总裁后，许清流提出三个策略，一是聚焦主业，二是提升品牌，三是长期主义。
第一，中国有14亿人口，市场足够大，无论是卖一片纸还是卫生巾，增长空间都足够大。恒安曾一度想要扩充品类，无形中分散了资源，将核心资源聚焦在卫生纸和卫生巾两大品类上之后的两年，无论是销售数据，还是市场地位，都有明显的提升。
第二，在许清流看来，品牌既是 消费者 的认同，也是产品的护城河。若研发端和品牌端出现矛盾，就听品牌的，因为“消费者就是上帝，要听消费者的话”。
第三，许清流希望恒安能做一百年、两百年，因此不需要特别在意一年、两年的表现，重要的是整个业务和团队是否健康地逐步发展。
2024年1月17日，国家统计局发布的数据显示，2023全年出生人口902万人，同比下降5.6%；2023年末，60岁及以上人口逼近3亿人，占全国人口的21.1%。
许清流将老龄化视为未来几十年恒安必须捕捉的巨大机会，而在新生儿数量下降的趋势下，出海是必经之路。
2017年，恒安通过收购马来西亚公司皇城集团，将业务拓展至 东南亚 市场。目前，恒安产品销往63个国家及地区，2023年上半年，海外渠道收入约9亿元，占总收入7.5%。
现阶段，恒安90%以上业务仍聚焦在中国大陆市场。“要成为全球顶级企业，必须先成为中国顶级的生活用品企业”，许清流说，虽已努力了38年，在纸品和卫生巾两个品类上保持领先，但恒安离业内顶级还有一定距离。
近几年，因为原材料价格上涨、 环保 、资金流等问题，行业里一些小厂关闭了。与此同时，因为抖音这样的线上渠道出现，又有很多新的纸巾品牌崛起。在新旧更替之间，经济增速放缓、中美关系变化、汇率变化等外部因素影响着行业的起落；人们随着消费渠道变化而变化的消费习惯，则改变着行业的销售模式。
现在，从传统的夫妻店、商超，到传统大型电商平台，到时下流行的社区团购、抖音直播，恒安做到了全渠道覆盖。许清流尤其看重电商渠道。2023年上半年，电商渠道贡献了超过35亿元营收，收入占比近29%。
成立至今，恒安经历过三次大的管理变革。1998年上市后，恒安营业额一度增长不理想。2001年，恒安借助“外脑”汤姆斯集团进行首次变革，实行去家族化，导入现代企业管理。第二年，恒安年销售收入和利润增幅都超过了30%。2008年，恒安开启第二次管理变革，导入卓越绩效管理、精益管理。
两次变革，10年时间，恒安实现经营业绩16.5倍增长和净利润17.7倍增长，“百年千亿”目标由此确立。
2013年，恒安提出全面数字化战略变革，并于2014年底分别与SAPIBM公司签约，开启了第三轮以供应链端到端信息化、可视化为核心的管理变革。2022年，由许清流主导，恒安启动SAP升级项目，引进最新版本SAPPCE（私有云），进一步推动“业财一体化”。
SAP私有云版本2021年在大陆推出，恒安2022年开始使用。出于对数据安全的担心，许多企业至今对将企业资源规划系统放到云上存在担心，恒安是快消品行业里第一家引入SAP私有云版本的企业。
敢“第一个吃螃蟹”，既因为许清流对恒安合规性和公开性有信心，也因为他判断“上云”已成为一种趋势。他希望借数字化提升恒安的运营效率，将所有业务数据化，将所有数据业务化。
数字化变革不是买个设备、上个系统就行，还涉及管理架构调整和人员变动，上到副总裁级，下到主管，都可能被影响到。这个调整过程面临一定的阻力，起初销售部门很不理解。和前两次变革一样，许多员工经历了从不了解情况到盲目乐观，到悲观、，再到慢慢感受到向好的变化，最终接受的过程。
现在，数字化转型带来的变化已经显现出来。恒安产品的主要原材料之一是木浆，木浆价格波动非常大。过去，财务部门的反应速度较慢，需要两三个月才能将材料价格的波动反映到成本中。现在，财务部门可以实时根据材料成本进行定价和营销的财务测算模型，恒安在市场上的反应速度大大加快了。
不断变化的还有产品。许清流清楚，即使小如一片卫生巾，也需要十几种材料，它好不好用？符不符合消费者需求？这都需要内部不断去迭代、更新。
1997年，恒安投资第一台 造纸 设备。26年过去，中国生活用纸产能过剩成为整个行业的难题。但直到现在，恒安还在进行不同的产能扩充及技术升级计划，包括于福建内坑镇建立的集合新的升级卫生巾、纸尿裤、湿巾的大基地，于湖北孝感、广东云浮等地区扩充纸巾产能。
既已过剩，为何扩建？答案的一面是需求，在大环境的过剩中捕捉可发展的市场空间，生产市场上火爆的、受消费者欢迎的产品，比如“底部抽”纸巾；另一面是创新，新产能将生产更优质、更有差异化的产品。
接班后，许清流曾被同行评价“胆子大，敢尝试”，这种时候，他会用晋江精神回应对方：爱拼才会赢。“不去尝试，只在岸上观察，事情永远做不成。”许清流说。
经济观察报：人口结构变化、消费习惯变化对国内生活用纸企业有什么样的影响？
许清流：老龄化是中国卫生用品产业值得一提的机会。过去十来年只是老龄化的萌芽阶段。下一个十年，老龄化孕育着卫生用品产业的巨大市场商机。出生率的下降会直接影响到需求端，目前东南亚的人口出生率高于中国，非洲的人口出生率又远高于东南亚，所以一些厂家为了寻求市场就会走出去，恒安也一直在布局。
而消费习惯随着消费渠道的改变而改变，我们品牌企业要面对和接受渠道的改变。现在，从传统的夫妻店、商超，到传统大型电商平台，到时下流行的社区团购、抖音直播，我们做到了全渠道覆盖。
许清流：面对经济增速放缓，中美关系、汇率的变化等外部因素的影响，我是审慎乐观的，整体而言这是宏观经济的问题，民营企业只能去适应。我对咱们国家有非常大的信心，特别是作为消费品企业，中国有14亿人口，短期可能有点压力，长期来说是很乐观的。希望未来海外业务能成为恒安新的增长点。
经济观察报：你担任总裁之后对恒安的整体经营方针提出三句话：聚焦主业、提升品牌、长期主义。两年多过去了，这个经营方针具体落实的情况如何？
许清流：经营方针的落实情况，还要看经营数据，从这两年的销售情况看，我们的增长远超过前几年。回到聚焦主业的问题上，我认为中国市场足够大，无论是卖一片纸还是卫生巾，增长空间都足够大。我们之前会更多地想去扩品类，无形中分散很多资源，两年前我提出了聚焦主业，把公司核心的资源聚焦在卫生纸和卫生巾两个大的品类上，从销售数据、市场地位来看，这两年都有明显的提升。
从1985年恒安成立，到2005年，这是纸品市场供小于求的20年，做多少产品都能被市场消化。慢慢地，供大于求的情况愈演愈烈。我提出要提升品牌，品牌是给产品背书，给企业背书，是消费者的认同，也是产品的护城河。这两年，恒安不断加强在品牌方面的投入，品牌的背后需要有品质的提升，品质背后又涉及产品的研发，以及产品质量的提升，我们也在研发上不断投入。
经过这两年的努力，虽然整个行业面临很多挑战，我们还是取得了比较显著的增长。
许清流：我们卖纸巾，卖卫生巾，为什么要做数字化？我希望通过数字化提升整个企业的运营效率。
数字化变革不是买台设备、上个系统就行，还涉及管理架构调整和人员变动，上到副总裁级，下到主管，都可能被影响到。很多企业会觉得IT的“头儿”（负责人），部门的“头儿”，或财务的“头儿”去牵头数字化就好了，但涉及到流程架构、人员调整、职责调整时就会遇到很大困难，我认为只有“一把手”才有这么大的权限影响企业的架构。
恒安是快消品行业里第一家引入SAP私有云版本的企业，同行都觉得我胆子够大，敢去尝试。我觉得如果不敢去尝试，永远不会获得什么好处，只在岸上观察，事情永远做不成。就像我们晋江精神讲的，“爱拼才会赢”，输赢笑一笑，做不成再来。
